基业长青 notes

这本书是之前丁老板跟黄光裕都推荐过的,下下来凑了一天读完。里面的例子还包含“基业长青”的摩托罗拉,而时至今日到它的手机业务被联想收购,时光荏苒,沧海桑田。

基业长青

Prolog

  1. 我们看到营利性和非营利性高瞻远瞩组织并没有什么根本区别。两者都面临要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖,两者都依赖一套永恒的核心价值观和追求利益之上经久不变的使命。
  2. 我们认识到,如果正确地设定使命,比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远,因此,公司应该多花心思在使命认同上。
  3. 幸运公司偏爱持之以恒的人,对高瞻远瞩公司而言,最重要的问题是“我们明天怎样做的比今天更好?”,他们把这个问题看成生活方式,变成思想和行动的习惯。
  4. 企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。大多数企业至多能做到为市场所驱动,这于他们本身而言,已经比产品驱动有进步。另一方面,主动去推动市场的企业,却能够提高我们的眼界,推动文明的进程。此类企业创造市场,增加产品种类,甚至改变游戏规则。
  5. 《从优秀到卓越》则在阐述管子“夫欲得天下者,必先得人”

破除的12个迷思

  1. 伟大的公司靠伟大的构想起家
  2. 高瞻远瞩的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者
  3. 最成功的公司以准求最大利润为首要目的。事实:高瞻远瞩公司追求一组目标,赚钱只是目标之一,而且不见得是最重要的目标。
  4. 高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。事实:没有放诸四海而皆准的“正确”核心价值观。
  5. 唯一不变的是变动。事实:高瞻远瞩公司几乎都虔诚的保存核心理念,很少改变。
  6. 绩优公司事事谨慎。事实:他们勇于投身于“胆大包天的目标”
  7. 高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。事实:只有极度符合他们核心理念和要求标准的人,才会发现那里是他们的绝佳工作地点。这些公司对本身的主张,对本身希望打成的成就极为明确,根本不容纳那些不愿或不符合他们确切标准的人。
  8. 最成功的公司的最佳行动都是来自高明,复杂的战略计划。事实:来自实验,尝试错误和机会主义,说的正确一点,是靠机遇。“多方尝试,保留可行项目”
  9. 公司应礼聘外来的CEO,才能刺激根本变革
  10. 最成功的公司最注重的是击败竞争对手。事实:最注重的是战胜自己
  11. 鱼与熊掌不可兼得。事实:他们采用“兼容含蓄的融合法”,追求鱼与熊掌兼得
  12. 公司高瞻远瞩,主要依靠愿景宣言。

造种与报时

  1. 基业长青公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于创建一个组织,一个会滴答走动的时钟,而不只是找对时机,用一种产品打入市场。
  2. 简而言之,我们发现,初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟,不属于兔子。
  3. 必须改变看法,从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。
  4. 要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司,要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略,多花时间思考组织设计。
  5. 所有的产品,设计,不论多么有远见,终究会过时,但是一家高瞻远瞩的公司却不见得会过时。
  6. 要成功的塑造高瞻远瞩公司,绝对不需要知名度高的魅力型风格。
  7. 检验一流智力的标准,就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力。

利润之上的追求

  1. 我们发现,高瞻远瞩公司经常不是在成功之后才拥有崇高的理想,才有一种核心理念,而是在它们还在奋力求生存的时候就已如此。
  2. 大家花了很多时间讨论人员,产品和利润的重要性,决定人员绝对应该列为公司第一,产品其次,利润第三。
  3. 有一个核心理念,是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素
  4. 我们并未发现任何特别的理念和成为高瞻远瞩公司息息相关,我们的研究显示,理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
  5. 社会心理学的研究表明,人们公开拥护一种特别的观点时,即使他们以前从不主张这种观点,在行为上也可能远比以前更符合这种观点。
  6. 核心价值观是组织长盛不衰的根本信条,不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。
  7. 制定核心理念时,关键步骤是抓住自己真正相信的东西。
  8. 如果你的公司没有整体的理念,你仍然可以在你的这一级制定一种理念,而且你会有更大的自由度,不该因为整个公司没有明确的理念,就表示你的部门不应拥有一种理念。

保存核心,刺激进步

  1. 高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值观,但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
  2. 最重要的一点:配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制,这是造种的根本要义。
  3. 胆大包天的目标;像宗教一样的文化;多方尝试,保存有用的部分;自行培养的经理人;永远不够好

胆大包天的目标

  1. 尝试伟大的事情,赢取光荣的胜利,即使遭遇失败,也远胜过与既不享受多少东西,也不承受多少痛苦的可怜虫为伍,因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。
  2. 大胆的目标可以促进大家团结 — 这种目标光芒四射,动人心弦,是有形而高度集中的东西,能够激发所有人的力量,只需略加解释,或者根本不需要解释,大家就能立刻明白。
  3. 要抓住目标的基本重点,最好是问下面的问题:这种目标会刺激进步吗?会创造动力吗?会促使大家行动吗?会让人活力四射吗?他们会认为这种目标有刺激性,冒险性,令人勤奋吗?他们愿意为此贡献创造力和精力吗?
  4. “大家都这么想,”井深大回答说,“都说晶体管在商业上行不通,这点使这件事更有意义”
  5. 大胆的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应该有理由相信他们可以实现这个目标。
  6. 大胆的目标应该符合公司的核心理念。

教派般的文化

  1. 我们发现,高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律,正好相反,因为高瞻远瞩公司对于自我认知,事业目的要打到的目标,都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人,在公司里通常没有多少生存空间。
  2. 教派的四个特点:热烈拥护的理念;灌输信仰;严密契合;精英主义(一种属于优秀团体,与众不同的意识)。
  3. 高瞻远瞩公司和许多宗教派别或社会运动不同,高瞻远瞩公司通常以理念为核心,表现得象教派一样,而教派或社会运动是围绕着魅力型领袖运转,形成一个以人为本的教派。不是说你应该去创造一种以人为本的教派,这是你最不应该做的事。
  4. 高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制,同时提供广泛的作业自主性,鼓励个人首创精神。
  5. 只要你遵守我们的基本价值观和标准,为了把工作做好,你就可以做你要做的任何事情。

择强汰弱的进化

  1. 尝试许多新事物,保留有效的部分,迅速放弃无效的东西。鼓励个人首创性,容许员工实现新构想,以刺激变化,同时规定严格的选择标准。
  2. 3M刺激进步的机制。(P.169)
  3. 进化式进步:试一试,而且要快;接受必然会有的错误;采取小步骤;给员工所需的空间(自由支配时间);机制 – 构建滴答作响的时钟

自家成长的经理人

  1. 内部选人,保持核心的一贯性

永远不够好

  1. 别只追求胜过同辈或前辈,要设法胜过你自己
  2. 对这些公司而言,最重要的问题是:我们明天怎样做的比今天更好?他们把这个问题看成生活方式,变成思想和行动的习惯。
  3. 安逸不是高瞻远瞩公司的目标。这些公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态,消除自满从而在外部世界发出要求之前,就激励变革和改善。
  4. 内部产品竞争机制
  5. 通用电气采用头脑风暴,由员工各自组成小组,讨论有什么改善的机会,并提出实质的建议。上级经理不能参加讨论,但必须当场在整个小组面前对建议做出决定。
  6. 波音采用一种“敌人观点”的程序,指派经理人,假设他们是替竞争对手工作,以消灭波音为目标,对手会利用波音的什么弱点?对手会依靠什么优势?什么市场可以轻易的侵占?然后根据他们得到的答案,波音应该如何应付?
  7. 高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法,他们现为长期努力,同时又用极为严格的短期标准自我要求。
  8. 如果你正在构建公司,思考问题:你可以创造哪些“永不满足的机制”,既能消除自满自适,从内部改革和改善,又符合公司的核心理念?你如何让这些机制有强大的约束力?你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情?是否领先同行业,率先采用了创新的方法和科技?如何面对衰退?是否在困难时期仍然继续为长期积累力量?

起点的终点

  1. 一篇宣言可能是好的起步,却只是第一步
  2. 高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,使之融入组织结构的各个层面,化为公司的一切作为。创造一个包容所有员工的整体环境,不断向他们灌输一组极为一贯,互相强化的口号,使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
  3. 休利特把惠普的指导原则简化为四个必须:公司必须获得盈利性增长;必须通过技术贡献获利;必须承认员工的个人价值,容许他们分享公司的成就;必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
  4. 多年来,惠普避免以市场因素的考虑来寻找对技术和市场做出贡献的机会,而主要依靠工程师解决技术问题作为寻找机会的策略。
  5. 指导方针:描绘整体图景;注重细节;集中力量;走自己的路;消除不协调;创新不忘守恒

Summary

  1. 做造种师,也就是做建筑师,不要做报时人
  2. 拥护兼容并蓄的融洽法
  3. 保存核心,刺激进步
  4. 追求持续一贯的协调一致

再版续 – 构建愿景

  1. 本书的关键研究结果:最持久最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念,同时刺激进步,积极改变除了核心理念以外的任何东西。
  2. 愿景:定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”(核心理念),并提出需要重大改变和提高才能获得的“我们渴望成为什么,达到什么境界,和创造出什么”(未来前景)
  3. 完整愿景的例子 (P.257)

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